要从投资的角度看待新产品研究开发，强调用投资的理念（投资收益的角度）和方法来经营管理新产品研究开发，在新产品研究开发过程中来投资决策评审，做有价值的新产品。投资市场上成功的新产品，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤。
2004年，TCL集团收购了法国的汤姆逊集团。公司合并后采用双线策略，一方面以亚洲及新兴市场为主；另一方面以欧洲市场为主导。
这是一条雄心勃勃的全球化战略之路。在董事长李东生看来，汤姆逊是传统CRT行业的大佬，拥有CRT行业最多的专利。
但实际上，这项极具魄力的投资彻底失败了。据李东生估计，欧洲市场至少到2008年还是CRT的市场。事与愿违的是，从2005年下半年开始，以三星为代表的液晶电视快速占领市场。于是，TCL集团花了巨大代价收购的专利并没有排上用场。
由此可知，产品的生命力与其对应技术的生命周期息息相关。技术进入衰退期，那么产品也难以幸免。
为了避免这种状况的发生，造成资源的浪费，市场管理团队需要对市场进行详细的分析与调研。其中不仅包括了宏观政策、竞争对手、客户信息，更重要的是技术兴衰起伏的研究。
因此，新产品的上市，并不仅仅取决于技术方面的实现；更重要的是，通过大量的调研工作，分析该产品有没有符合市场的定位。说到底，产品的研发加上市场的营销才是新产品能否上市的秘诀。
IPD咨询专家对研发管理模式有一个很形象的说法，“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望”。
但18世纪早期新产品的开发大多数表现在产品的发明上，如电灯、电话、电视机等，每一项都具有极大的普世价值。
在这一阶段的研发管理中，研发的产品与市场是相互脱节的，即研发人员凭借的是其天才的嗅觉，而不必理会市场的调研。
而到了21世纪，与市场脱节所投资的研发，往往成为一种资源的浪费。譬如手机行业涌现的令人缭乱的黑科技，如果没有办法解决用户的痛点，那么只能沦为自我陶醉的副产品。
所谓的创新不只是新奇，没有普及大众的价值以及为受众量身定制的觉悟，那么这样的创新还不如工匠式的“搬运工”。
即使企业愿意投入重金研发各种新技术，但忽略了市场的需求、产品受众的定位，虽然在刚推出时会引来一大批人围观，但也难免沦落为茶余饭后的谈资。
在《华为基本法》中有一条法则，“中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。”
以投资者的视角来看待新产品的开发，不做分散公司资源和高层管理精力的多元化经营，有利于企业形成自己的品牌效应。
以顾客的需求为导向,以技术创新为依托,以服务的品质为保证。这三个“以”可谓鼎足而立。仅仅以技术为导向的新产品开发基本上会以失败而告终。
一些销售机会导向型的公司，底下的员工向营销部倾斜，往往是销售人员一个电话，研发人员就紧锣密鼓的开始新项目的开发。
研发资源投入的散乱，聚焦不足，使得企业的重心本末倒置，混乱了产品研发的初衷，为了研发而研发，宝贵的资源投进越来越多没有未来市场发展的潜力的项目中。
那么，怎么样找到“有效对象”呢？这时，就应该建立新产品决策评审委员会。这是由高层管理者组成的跨体系团队。高层代表执行力，跨体系代表了直接有效的对接。
市场的需求是比较抽象的，这时可以将需求量化。打个比喻就是，例如要找一个依靠“选股”为核心能力的机构。
能力，够抽象的词了。但通过对其属性加以量化，可知此机构名气大、重宣传，规模可无限大，对资金永远渴求，基金经理一般为“高大上”人士。
开发团队依据需求的描述快速地开发一个原型，也就是量化。原型有利于更好地发掘和定义需求，使投资对象——产品，不至于还未出世就死于腹中。
“延迟”概念的提出最早可追溯到1950年，这是一种经营销售的策略，是针对一直在变化的市场需求的随时“复盘”。
市场需求的全球化及多样化使得技术的更新频率不断加大，进而时产品品种类型的激增。对产品版本的预测失误，往往使某些版本库存过多，某些版本供不应求。
那么，针对这样的状况，很多运作管理人员的方法是“简单粗暴”的，即尽可能多的储存产品以备不时之需。缺货的问题是解决了，但遗留下来的库存却浪费了庞大的资金。
为解决产品的供应问题，企业不得不投入大量资源，譬如建立处理信息延误的信息网络，使用包括特殊运载工具的快速运输手段，甚至重新设厂以更接近客户，以提高供应链的效率。
那么，有更好的方法吗？1991年，Child等人发现，制造成本的80%、质量的50%、加工时间的50%和业务复杂程度受到产品工艺设计的影响。
而在产品不同版本的差异化的同时，有一个时间差来实施差异化任务。例如可在制造厂、地区配送中心、经销渠道，甚至于客户处实施。最终大量节约了由于预测错误造成的库存积压和缺货成本，从而使投资对象的“再生”成为可能。
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